Premortem Plan Challenger

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name: premortem-plan-challenger
title: 事前验尸式计划挑战
description: 当投入重大资源、向董事会/投资人汇报、或反馈一边倒乐观而想快速上马前，需要系统性挑战一份计划时使用；做法是假设计划在12个月后惨败、反向倒推暴露假设/依赖/执行风险，产出含假设评级、脆弱点地图、依赖链、止损阀与加固动作的挑战报告；不适用于无明确计划文本、纯执行落地或追求情绪鼓舞的场景。触发词：事前验尸、计划复盘挑战、风险倒推
domain: 通用/thinking
triggers: [事前验尸, premortem, pre-mortem, 计划挑战, 风险倒推, 假设审查, 脆弱点地图, 止损阀, 投前评审, 上董事会前, bear case, 反向倒推]
tags: [思维方法, 风险评估, 决策支持, 战略规划, 批判性思考, 通用]
level: 进阶
status: stable
agents: [claude-code, codex, cursor, gemini-cli]
tools: []
requires: []
related: [executive-adversarial-mentor, boardroom-deliberation, business-assumption-stress-test, first-principles-assumption-auditor]
combines_with: [executive-adversarial-mentor, boardroom-deliberation, business-assumption-stress-test]
license: MIT
source: alirezarezvani/claude-skills
source_license: MIT
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## 何时使用

适合在**计划尚未投入不可逆资源前**用它给计划「找茬」，目的不是否决计划，而是让它经得起现实检验。

典型触发场景：
- 即将为某计划投入重大资源（钱、人、时间）之前
- 上董事会、见投资人或做重大评审之前
- 你发现收到的反馈一边倒地正面，听不到反对声
- 计划依赖多个外部条件**同时**成立
- 有「先快速上、细节边走边补」的压力
- 你对计划感到兴奋时（兴奋本身就是要更严格审视的信号）

**不该用的边界：**
- 没有具体可读的计划文本/方案，只有模糊想法 → 先把计划写清楚再挑战
- 任务已进入纯执行落地阶段、不再有调整空间
- 当前需要的是鼓劲、对齐情绪或团队动员，而非泼冷水找风险
- 把它当成「否决工具」来杀死计划——它只产出脆弱点地图，决策权仍在人手里

## 步骤

核心思路：**设想现在是 12 个月后，这个计划已经惨败。然后反向倒推：为什么会失败？** 多数计划败于可预测的坏假设（高估需求、低估复杂度、没人质疑的依赖、只在表格里成立的时机），而非运气。

### 第 1 步：提取核心假设
对计划每一部分追问：要让它成立，什么必须为真？对客户行为、竞品反应、自身执行力分别假设了什么？依赖哪些外部因素？

常见假设类别：
- **市场假设**——市场规模、增速、付费意愿、采购周期
- **执行假设**——团队产能、交付速度、是否需大量新招人
- **客户假设**——客户确有此问题、知道自己有、愿意付费解决
- **竞争假设**——在位者不反击、无新进入者、护城河稳固
- **财务假设**——烧钱率、收入时点、CAC、LTV 比
- **依赖假设**——合作方按时交付、API 不变、监管不变

### 第 2 步：为每条假设评级
两个维度：

**信心（你多确定它为真）：** 高（有数据/客户访谈/调研验证）｜中（方向对但未验证）｜低（合理但未测试）｜未知（根本不知道）

**错了的影响（若假设失败会怎样）：** 致命（计划彻底失败）｜高（重大延期或成本超支）｜中（需大量返工）｜低（可控调整）

### 第 3 步：绘制脆弱点地图
**脆弱点 = 低信心 × 高/致命影响**。这些不是要忽略的问题，而是你正在下的赌注——关键是你是否**自觉地**在下注。

### 第 4 步：梳理依赖链
很多计划失败不是因为单条假设错，而是多条假设必须**同时**为真。绘制链路：B 是否依赖 A 先成立？第一环出错会连带打断多少下游？关键路径在哪？哪一环零余量（zero slack）？

### 第 5 步：测试可逆性
对每个致命脆弱点：如果它在第 3 个月被证明是错的，你能怎么办？能否转向（pivot）？能否砍范围？钱是否已花出去？承诺是否已做出？**越不可逆，越要在投入前严格验证。**

## 指令

按以下结构输出**挑战报告：[计划名]**

```
核心假设（已提取）
1. [假设] — 信心: [高/中/低/?] — 错误影响: [致命/高/中/低]
2. ...

脆弱点地图
致命风险（推进前必须处理）：
• [#N] [假设] — 为何可能错 — 错了会打断什么

高风险（规模化前须验证）：
• ...

依赖链
[假设A] → 依赖 → [假设B] → 进而支撑 → [假设C]
最薄弱环节：[X] — 若此处断裂，[Y] 与 [Z] 也连带失败

可逆性评估
• 可逆的赌注：[列表]
• 不可逆的承诺：[列表 — 极度谨慎对待]

止损阀（Kill Switches）
在 [30/60/90 天] 满足什么条件才继续 vs. 砍掉/转向？
• 继续，如果：...
• 砍掉/转向，如果：...

加固动作
1. [推进前要做的具体验证]
2. [可考虑的替代方案]
3. [应纳入计划的应急预案]
```

**按计划类型的挑战要点（择需选用）：**
- **产品路线图**：是在做客户愿意付费的，还是客户嘴上说要的？速度估算用了真实产能还是理论产能？锚点功能若慢 3 倍怎么办？需求冲突时谁拍板？
- **市场进入（GTM）**：真实 ICP 转化率而非期望值是多少？成单需几次触达、销售产能够吗？前 10 单若耗 3 个月而非 1 个月？「land and expand」是真打法还是一厢情愿？
- **招聘计划**：关键岗位若 4 个月才招到（而非 6 周）怎么办？是否依赖可能离职的特定人？是否计入 3–6 个月的爬坡期？人头领先收入 6 个月对烧钱的冲击？
- **融资计划**：领投放鸽子的备选方案？按 6 个月（而非 3 个月）建模过时间线吗？以低端估值 close 时跑道还剩多少？只融到目标额 50% 时哪些假设崩掉？

**最难、最常被跳过的提问：** 「熊市情景（bear case）而非基准情景是什么？」「如果这套计划交给一个我们不信任的团队来跑，还成立吗？」「有什么因为不舒服而没说出口？」「谁有动机把计划说得比实际更好？」「计划的敌人会先攻击哪里？」

## 示例

输入：一份「6 个月内招 5 名工程师、Q3 发布新产品线」的计划，反馈普遍乐观。

挑战节选：
- 核心假设 #3「关键工程师 6 周内到岗」— 信心: 低 — 影响: 致命
- 脆弱点：招聘周期假设过于乐观，且未计入 3–6 个月爬坡期；若关键岗位 4 个月才到岗，Q3 发布的依赖链（招人 → 产能 → 发布）整体后移。
- 依赖链最薄弱环节：到岗时间 → 一旦断裂，产能与发布时点同时失败。
- 止损阀：第 30 天若到岗 < 2 人则砍发布范围；第 60 天若 < 4 人则将发布推至 Q4。
- 加固动作：提前启动招聘并锁定 2 名 offer；准备「砍范围发布 MVP」的替代路径。

## 注意事项

- 它的产出**不是停手的许可**，而是一张脆弱点地图——之后你可以验证高风险假设、对冲致命假设，或自觉地接受你在下的赌注。
- 核心立场：**未知的风险才危险；已知的风险是可管理的。**
- 不要把它退化成逐条翻译计划或挑刺式吐槽；每条脆弱点都要落到「为何可能错 + 错了打断什么 + 怎么加固」。
- 优先排查「低信心 × 高影响」象限和「零余量的关键路径」，不要被一堆低影响小问题分散注意力。

## 互见

- 与「假设验证 / 实验设计」类技能配合：把脆弱点地图里的高风险假设转成可验证的实验。
- 与「决策评审 / 投前评审」类技能配合：将止损阀与加固动作纳入正式决策门禁。

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采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可）。