Company Culture Architect

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name: company-culture-architect
title: 公司文化体系构建
description: 当需要把公司文化从墙上口号变成可观察、可度量、可落地的运营系统时使用；做使命/愿景/价值观工作坊、价值观到行为锚点的转译、文化准则（culture code）撰写、季度文化健康测评与分阶段文化仪式设计（产出价值观行为表、文化准则文档、文化测评问卷与解读、阶段化仪式清单）；不适用于个人绩效面谈、HR 招聘流程执行或具体劳动法合规；触发词：公司文化、价值观、使命、愿景、文化准则、culture code、文化健康、文化债、创始人文化、价值观漂白、文化测评、心理安全
domain: 协作/pm
triggers: [公司文化, 价值观, 使命, 愿景, 文化准则, culture code, 文化健康, 文化债, 创始人文化, 价值观漂白, 文化测评, 心理安全, 文化仪式, 文化冲突]
tags: [culture, values, mission-vision, culture-code, culture-health, rituals, psychological-safety, leadership]
level: 进阶
status: stable
agents: [claude-code, codex, cursor, gemini-cli]
tools: []
requires: []
related: [company-culture-builder, company-operating-system, org-change-management, hr-partner-pro]
combines_with: [company-operating-system, org-change-management, org-health-diagnostic]
license: MIT
source: alirezarezvani/claude-skills
source_license: MIT
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＃ 公司文化体系构建

> 核心原则：**文化 =（你奖励什么）+（你容忍什么）+（你庆祝什么）**。文化不是墙上的标语，而是可观察的行为、可度量的健康度、能随规模扩展的仪式。若价值观写着「透明」却惩罚报忧者，那真实价值观是「粉饰」。工作的本质是缩小「宣称」与「实际」之间的差距。

## 何时使用

适用于：从零提炼或重塑使命/愿景/价值观；把抽象价值观转译为可验证的行为锚点；撰写对外公开的文化准则（culture code）；季度文化健康测评与结果解读；按团队规模阶段设计文化仪式；处理并购/快速扩招带来的文化稀释与冲突。

**不该用边界**：个人绩效面谈、薪酬谈判交给 HR/经理；招聘流程、背景调查等操作性事务不属本技能；具体劳动法/合规问题需法务。本技能聚焦文化的**系统性设计与治理**，不替代日常人事执行。

## 步骤

按需选用以下六个框架，建议顺序：先立价值观 → 转译行为 → 写准则 → 测健康 → 配仪式 → 防反模式。

**1 · 使命/愿景/价值观工作坊（对话式，非企业团建）**
- 使命（为何存在，超越赚钱）：问「如果我们明天消失，世界会失去什么？」用**现在时**陈述，如「我们减少养老护理中可预防的跌倒」，而非「成为领先的……」。
- 愿景（5-10 年的胜利图景）：要**具体到可能出错**，如「欧洲每家养老院都用我们的系统」胜过「成为市场领导者」。
- 价值观（我们真正示范的行为）：从**观察**出发而非听起来好听的词，问「上一个优秀员工做了哪件没人要求他做的事？」**控制在 3-5 条**，超过 5 条等于没有。

**2 · 价值观 → 行为锚点转译（这才是真正的工作）**
五步法：① 不加筛选列出所有现有价值观 → ② 每条找近 6 个月内 3 个真实案例（找不到 3 个 = 这条不真实）→ ③ 从案例提取**可观察动作**（非感受、非意图）→ ④ 写正向锚点：「〔主体〕在〔具体情境〕下做〔具体动作〕」→ ⑤ 写反例：「〔主体〕即便在〔诱惑/压力〕下也不做〔具体反向动作〕」。

**3 · 撰写文化准则（culture code）**
公开文档，目的是**吓退不合适的人、吸引对的人**。固定结构：① 我们是谁（使命+背景）② 谁在这里如鱼得水（具体行为，非形容词）③ **谁不适合这里**（诚实，这一节最有用）④ 如何做决策 ⑤ 如何沟通 ⑥ 如何培养人 ⑦ 对领导者的期待。
反模式：别写「我们是一家人」（家人不会因绩效互相解雇）；别只列优点（「谁不适合」才让文档可信）；别写成愿景体而非描述体。

**4 · 文化健康测评（季度跑，8-12 题，匿名）**
五大测量域：心理安全、清晰度/对齐、公平、成长、对领导层的信任。分数解读与行动闸门：

| 分数 | 信号 | 行动 |
|---|---|---|
| 80-100% | 健康 | 维持、庆祝、固化记录 |
| 65-79% | 预警 | 定位具体摩擦点，勿过度反应 |
| 50-64% | 受损 | 领导层紧急介入 + 具体修复 |
| <50% | 危机 | 文化紧急事态，全员级干预 |

**5 · 分阶段文化仪式**（works at 10 ≠ works at 100）
- **种子期（<15 人）**：每周 15 分钟「Wins & Learnings」（各说一个赢、一个教训，无幻灯片）；开放账本（月度同步营收/烧钱/跑道）；「复盘即庆祝」防止甩锅文化萌芽。
- **早期增长（15-50 人）**：首次季度文化测评；与价值观绑定的公开认可仪式（不只看结果）；入职 buddy 制；创始人 office hours 保持可达。
- **扩张（50-200 人）**：同伴驱动（非 HR）的文化委员会，4-6 人季度轮换；价值观纳入绩效评估；管理者培训（文化此时存亡于团队 lead）；「边缘审计」复盘近 10 起绩效问题/离职/晋升，问「与价值观一致吗？」。
- **大型（200+ 人）**：文化作为战略，年度文化计划带 owner 与 KPI；文化内部 NPS；子文化对齐（工程文化 ≠ 销售文化，但都须对齐公司内核）。

**6 · 防文化反模式**
- **价值观漂白**：列了不践行的价值观（员工讨论时翻白眼）→ 修复：做价值观审计，问「上一个被晋升的人展示了什么？」若不匹配，真实价值观另有其物。
- **文化债**：「那个有毒的明星员工以后再处理」，later 会复利 → 修复：处理文化违规**要比你以为的更快**，一个被容忍的坏行为会摧毁十个好行为建立的东西。
- **创始人文化陷阱**：文化冻结在创始团队个性上 → 修复：随规模显式演进，10 人时的「先做后说」在 100 人时可能是破坏性的。
- **文化靠渗透**：以为文化会自然传递（10 人会，50 人不会）→ 修复：刻意化——记录它、教它、量它、显式奖励它。

## 指令

**价值观转译的强制格式**
```
正向锚点：[主体] 在 [具体情境] 下做 [具体可观察动作]
反例锚点：[主体] 即便在 [诱惑/压力] 下也不做 [具体反向动作]
```
示例（客户至上）：正向=「我们在 24 小时内解决客户报告的关键问题，不论是否在路线图上」；反例=「客户未确认前，我们不把工单标记为已解决」。

**10 题核心测评问卷（Likert 1-5 + 开放文本，必须匿名）**
1. 我能向经理提出顾虑或异议而不担心负面后果（心理安全）
2. 我清楚我的工作如何连接到公司最重要的目标（清晰/对齐）
3. 犯错时我能坦诚而不隐瞒（心理安全）
4. 这里的决策基于事实与绩效，而非政治或关系（公平）
5. 即便是坏消息，我也相信领导层说的是真话（信任）
6. 我在当前岗位上有成长、被挑战（成长）
7. 有人持续低绩效而无人处理时，我觉得这被妥善处理了（问责）
8. 我在工作中能做自己（包容）
9. 经理以让我觉得有意义的方式认可我的贡献（认可）
10. 我会把这家公司推荐给我尊重的人（总体健康 / eNPS）

开放文本（挑 2-3 题）：「领导层做哪一件不同的事最能改善文化？」「我们容忍了什么不该容忍的？」「成长中我们最该保护、却最可能失去的是什么？」

**测评结果分析约束**
- eNPS（第 10 题）= %推荐者(9-10) − %贬损者(1-6)；健康 >20，优秀 >40。
- 第 1、3 题（心理安全）<70% → 这是**领导问题不是文化问题**，先修经理。
- 第 7 题（问责）是最诚实的题：不问责低绩效者会摧毁高绩效者留存。
- 关注两次测评间**跌幅最大项**，别用平均值抹平它。

**文化演进框架（扩张时用，避免「冻结」或「失忆」）**
保留（Preserve）核心价值观 → 适配（Adapt）随阶段更新的行为（「快」在 10 人=当天决定，200 人=一周内带对的人决定）→ 新增（Add）新规模需要的行为（如 100 人时的文档文化）→ 退役（Retire）规模下有害的行为（「先斩后奏」在种子期可行，B 轮制造协调混乱）。
沟通话术，避免让演进看起来像虚伪：「我们过去在团队层快速决策。规模变大后这造成协调问题。底层价值——速度——没变，变的是交付方式：〔新行为〕。」

## 示例

**季度文化复盘**：① 跑 10 题测评（匿名）→ 心理安全两题均 64% <70% → 停，定位到 X 团队经理，先做管理者一对一辅导。② eNPS = 35% 推荐者 − 18% 贬损者 = 17 <20 → 预警，看开放文本找摩擦。③ 第 7 题问责 52%（受损）→ 标记被保护的明星员工，触发「边缘审计」，复盘近 10 起晋升是否符合价值观。④ 委员会 2 周内向全员同步结果 + 2-3 个具体行动 + 30 天问责复查。

**并购文化整合**：签约前做文化尽调（与财务尽调同等重要），问「他们如何决策？什么会被解雇？什么会被晋升？庆祝什么？」；前 90 天**不强加文化**，做双边审计（我们该采纳他们什么 / 他们该采纳我们什么 / 哪些冲突必须解决），双方各派有实权的整合负责人。失败模式：以为收购 = 文化吸收——对方文化不会消失，只会转入地下，再以功能失调浮现。

## 注意事项

- **文化是描述性的，不是愿景性的**：文化准则要诚实于权衡，如「我们追求速度，这有时意味着决策会被重审」比「我们又快又一次做对」更可信。
- 测评的硬约束：**永远匿名**；8-12 题、≤15 分钟；不准备公开并行动就**不要发问卷**；保持题目跨期一致以获取趋势数据。
- 价值观锚点常见错误：太模糊（「以客户为先」改变不了行为）、太宽泛（「凡事重视质量」无法度量或违反）、太个人（「我们有激情」描述情绪非动作）、太愿景（「我们力争交付世界级……」，"力争"让人脱钩）。
- 快速扩招的稀释防控：扩张**前**就编码文化；入职即文化传递（沉浸于「决策如何做、庆祝什么、不容忍什么」）；为「文化增量」招人而非「文化吻合」（fit=同质化，add=带来强化文化的新视角）；管理者密度要够（只加 IC 不加 manager，新人无人传递文化）；文化 buddy 配对前 60 天。
- 领导者自查问题：「能说出上一个因文化原因被解雇的人吗？他做了什么？」「上一个被晋升者靠什么行为晋升？这在价值观里吗？」「新人第一天会观察到什么，告诉他这里真正重视什么？」「我们容忍了什么不该容忍的？谁知道却无所作为？」
- 红旗信号：价值观贴在墙上却从不在评估/决策中被引用；明星员工被豁免文化标准；领导者「没空」做文化仪式；新人觉得文化「和宣传的不一样」；没有安全提出文化顾虑的机制；测评结果从不向团队公开。

## 互见

- `templates/culture-code-template.md` —— 完整文化准则模板（含「谁适合/谁不适合」「如何决策/沟通/育人」「对领导者期待」等小节）。
- `references/culture-playbook.md` —— Netflix 文化手册分析、价值观-行为映射、问卷设计、分阶段仪式实例、并购整合 playbook、文化演进框架。
- related：`enterprise-project-manager`（组织重组/扩张时同步管理文化扰动）；与一线管理、招聘、绩效流程组合落地。

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本条采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可证）。